馬露菲：各位來賓，各位領(lǐng)導(dǎo)上午好！我首先感謝這個論壇給我一個機會，讓我跟大家一起思考制造業(yè)信息化健康發(fā)展的問題。我的題目是“制造業(yè)信息化健康發(fā)展的思考”。我想著重在管理信息系統(tǒng)實施方面。這個問題我想也是大家所感興趣的問題。

    首先我想介紹一下，我是北京機械工業(yè)自動化研究所高級顧問馬露菲。我們所是從70年代末就投入了ERP軟件的研發(fā)和服務(wù)行業(yè)。我本人從業(yè)也有28年的歷史，而且不但在國家研究所里從事軟件開發(fā)和實施，同時我也有大部分經(jīng)歷是在一些國外頂尖的ERP廠商工作，也從中學(xué)習(xí)了一些國外ERP廠商怎么樣做項目實施的。

    我主要的經(jīng)歷都是在一線，所以我談的都是比較微觀的問題。如果大家對我談的問題有看法的話，我們可以在會后大家一起討論。

    我這引入了一個2008的片子，中國制造業(yè)ERP市場，或者說管理信息系統(tǒng)市場的重要性。根據(jù)這個片子分析，中國生產(chǎn)制造業(yè)ERP市場的規(guī)模預(yù)測為40.67億元，2008年，處于高速增長的狀態(tài)。預(yù)計以后幾年平均復(fù)合增長率在24.9%。2009年可能形勢不太好，遇到了經(jīng)濟危機，但是這張片子主要說明的問題，在中國搞信息化是生產(chǎn)制造業(yè)，屬于制造業(yè)ERP是占了舉足輕重的地位。

    但是中國的制造業(yè)管理信息化并不是一帆風(fēng)順的，而是在30年的發(fā)展過程當中遇到的很多問題。制造業(yè)的管理信息化30年前就開始，這么多年過來以后，其廣度和深度反而落后于電信、金融，一些大型的公共服務(wù)行業(yè)。我也給中國移動做過一段咨詢服務(wù)，他們?nèi)�大系統(tǒng)，運營系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、網(wǎng)管系統(tǒng)。他的信息化的普及率相對來說還是做得比較好的。走得很前的。

    我返回來又做一些制造業(yè)，發(fā)現(xiàn)制造業(yè)做信息化，可能有很多在技術(shù)方面，PDM、CAP這些方面有很大的發(fā)展，但是要從ERP這個角度說它的實施深度并不高，基本停留在財務(wù)、供銷存、生產(chǎn)應(yīng)用的水平還比較低。當然這種原因有多方面的，其中一個主要的問題是它的實施難度比較大。而且實施成本比較高，效果比較差。所以導(dǎo)致了這種制造企業(yè)對管理信息系統(tǒng)項目缺乏一種信心和熱情。所以才有不上ERP等死，上了ERP找死這種說法廣泛的傳播。這也是一個客觀存在的問題。

    但是我覺得從我們軟件供應(yīng)商或服務(wù)商的角度來看也存在著一些問題�，F(xiàn)在我覺得軟件供應(yīng)商和服務(wù)商有一種浮躁，可能出于利益的驅(qū)動容易忽悠客戶，誤導(dǎo)客戶對管理信息化項目的認識。還有一個就是出于利益最大化的目的，不能為客戶提供物有所值的服務(wù)。另外就是這個行業(yè)從業(yè)人員比較亂，魚龍混雜。我發(fā)現(xiàn)許多的軟件服務(wù)商的人員缺少職業(yè)道德和專業(yè)精神，這也是影響軟件及咨詢行業(yè)健康發(fā)展的一個重要因素。

    再從企業(yè)本身來說，主要是缺少信息化復(fù)合人才，我們看到一些外企他會養(yǎng)一大批自己的內(nèi)部的顧問。這些顧問的水平比這些ERP軟件供應(yīng)商的顧問水平不差上下。我問一些海歸的朋友，我問國外的管理信息系統(tǒng)為什么用得比較容易，比較好？他說實際上這些企業(yè)內(nèi)有一大批業(yè)務(wù)開發(fā)人員， 這些人員不斷的提出管理信息的需求。他也懂得提出，他并不是提的東西做不出來。所以企業(yè)內(nèi)部有這么一批人就決定了企業(yè)應(yīng)有的水平比我們這邊要高。

    存在的這些問題怎么解決？我自己感覺要從三個方面合作。當然首先政府部門和行業(yè)政策制定方要有政策和資金的扶持。上午領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)做了很多說明我聽了很鼓舞。但是我覺得政策的扶持比資金的扶持更重要。我昨天有一個很深的體會。我們研究所也做一些大型的設(shè)備設(shè)計，但都是委外加工。我們調(diào)查的時候發(fā)現(xiàn)他還在用畫圖。我聽說圖紙都甩掉了，你們沒有CAD嗎？我們不敢用，我們?nèi)绻�把電子文檔發(fā)給委外商，技術(shù)會被他們盜去。我說圖紙也有可能。他說圖紙會比較難一點。這就說明了沒有很好的解決知識產(chǎn)權(quán)的問題，也導(dǎo)致了管理信息化，或者是制造業(yè)信息化的開展受阻。

    對于企業(yè)來說，應(yīng)該還是從轉(zhuǎn)變觀念，要對信息化有一個科學(xué)的認識，科學(xué)發(fā)展觀這個方面做努力。對于軟件和服務(wù)提供商來講，我覺得還是強調(diào)職業(yè)操守，在這個方面進行努力。

    我今天重點提出五個問題希望跟大家一起探討：

    1、誰是系統(tǒng)實施的主導(dǎo)者？

    這個問題可能大家都很容易回答，肯定是企業(yè)應(yīng)該成為企業(yè)信息系統(tǒng)實施的真正主導(dǎo)者。但是往往在這點上普遍的現(xiàn)象是甲方買單，乙方主導(dǎo)。就是說企業(yè)完全的把責(zé)任都推給軟件的服務(wù)商，實施商。其實企業(yè)應(yīng)該何嘗不想成為真正的主導(dǎo)者。但是有四條決定  他很做到：

    1）對自身信息化的主要需求認識不清，都不知道自己要做什么：

    2）不知道自己能做什么，企業(yè)基礎(chǔ)比較差，有些目標是暫時實現(xiàn)不了的，對自身信息化的基礎(chǔ)條件沒有清楚的了解。

    3）也不知道應(yīng)該怎么樣把握一個信息系統(tǒng)的實施；

    4）不知道對信息化的總體效果和分階段的成果有一個什么樣的期望。

    這四點就導(dǎo)致了現(xiàn)在大部分的系統(tǒng)實施還是乙方主導(dǎo)，甲方買單。所以造成了經(jīng)常信息化項目結(jié)束以后扯皮的現(xiàn)象，不付款現(xiàn)象的存在。因為在信息化系統(tǒng)實施的主導(dǎo)者總是沒有理清楚。

    如何讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者成為信息化系統(tǒng)實施的真正主導(dǎo)者？我覺得從兩方面：

    一是你可以聘請有經(jīng)驗的人作為項目經(jīng)理。

    二是請外界專家?guī)椭��?/P>

    2、系統(tǒng)的實施周期應(yīng)如何決定？

    現(xiàn)在可能我們在選擇ERP軟件和實施的時候，很多人追求短平快。軟件服務(wù)商也經(jīng)常會提出6+1，就是實施財務(wù)供銷存，6個月實施期加1個月的服務(wù)期。我覺得這種方案是缺乏科學(xué)根據(jù)的。每個企業(yè)的情況不一樣，有的企業(yè)的信息化有一定的基礎(chǔ)，他可能以前都用過某些系統(tǒng)，它的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)都是完整的，那可以6+1，沒問題。有些企業(yè)信息化水平很低的時候，你就主觀的說6+1的方案，這個方案是絕對不可行的，最后也沒有達到預(yù)期的效果。

    還有一種經(jīng)常我發(fā)覺，特別是國外的軟件實施商。會調(diào)一大批的人上來，急風(fēng)暴雨的方式實施。很多關(guān)鍵的崗位上人調(diào)過來組成一個大的項目團隊再脫產(chǎn)。

    我參加過一個大型集團的ERP的實施，他就是把下面的工廠主力都調(diào)上來集中在集團工作半年，后來又推遲到8個月，就采取這種我稱其為急風(fēng)暴雨的。但是實施效果如何呢？實施下去以后發(fā)現(xiàn)等到上線以后，很多人軟件系統(tǒng)并沒有掌握。上線以后還是不會做，還是不知道怎么做下去�；蛘哒f原來熟悉這個軟件的人走掉了。但是急風(fēng)暴雨式的項目實施已經(jīng)結(jié)束了，要做又要重新開始。這也是企業(yè)普遍存在的問題。

    另外有許多的信息系統(tǒng)上線，但是并不等于成功，可能出于什么樣的目的，服務(wù)商會寫一篇報捷的稿件，或者說企業(yè)也會出于什么方面的思考，也會寫一些文章。但是很多系統(tǒng)上線以后，可能半年后或者一年后停止使用。就是在于實施太快，很多工作做得不扎實。上線以后突然發(fā)現(xiàn)，特別是原形測試這個階段做得很不扎實。上線以后發(fā)現(xiàn)以前所做的系統(tǒng)并不適合真正的企業(yè)的日常運作，不得不停止或者是重新上線。

    通過這些問題，我的感觸是。我覺得企業(yè)管理信息系統(tǒng)建設(shè)不應(yīng)該是一個短平快，采取急風(fēng)暴雨有很大的風(fēng)險，而是應(yīng)該長期的，分階段的，持續(xù)發(fā)展的，企業(yè)應(yīng)該把它作為一個持續(xù)發(fā)展的任務(wù)。你可以每年制定一個目標，制定一個達到成果的預(yù)期，一步一步的穩(wěn)扎穩(wěn)打的進行實施。這樣的穩(wěn)扎穩(wěn)打的實施一個保障就是你管理信息系統(tǒng)實施你要持續(xù)的投入，你要持續(xù)的花錢。

    3、系統(tǒng)實施的策略應(yīng)如何考慮？

    我們在系統(tǒng)實施過程當中一定要采取一定的策略，至于是什么樣的策略我也沒有標準答案給大家。我覺得企業(yè)在明確目標的基礎(chǔ)上因地因時因條件制定適合自己的實施策略。你在制定實施策略可以考慮總體規(guī)劃、分步實施、重點突破、效益驅(qū)動的原則。我覺得總體規(guī)劃，分步實施的時候，分布實施不僅要考慮本身的管理信息，還要考慮技術(shù)信息，還要考慮制造信息，統(tǒng)籌起來一起考慮進行分步實施。否則你制定管理信息系統(tǒng)可能關(guān)鍵是在于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

    現(xiàn)在很多外企在銷售他的軟件服務(wù)的時候，他會提到行業(yè)最佳實踐。我覺得行業(yè)最佳實踐不應(yīng)該全盤接受這個觀念，要看他是哪個行業(yè)。我們在一個大型國企當中實施的時候，我作為外企的顧問，外企說他完全是推廣行業(yè)最佳實踐。我們一看最佳實踐無非是有一個具體的行業(yè)流程固化了，根本沒有整個解決一個企業(yè)從產(chǎn)供銷人財物的具體結(jié)合。

    另外就是應(yīng)該重視咨詢。我們在實施的時候發(fā)現(xiàn)很多問題是因為企業(yè)業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，特別是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。昨天我還到一個企業(yè)去，他們企業(yè)是堅持了很多年的ERP的實施。但是現(xiàn)在被卡在制造系統(tǒng)這塊很難做好，被卡在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。他們也不是沒有PDM，但是只是設(shè)計，并不能指導(dǎo)生產(chǎn)的成本。他們都知道問題所在，但是要解決這個問題不是一個企業(yè)一個部門解決的。需要企業(yè)的各個方面參與。誰來組織，誰來挑頭成了一個關(guān)鍵的問題，成了沒人管的問題。所以導(dǎo)致后面的生產(chǎn)系統(tǒng)的實施的困難。

    還有就是成立項目團隊，建立組織保障體系。

    再下面是重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備，我們大家都知道管理系統(tǒng)的實施是三分技術(shù)七分管理，十二分數(shù)據(jù)。就說明了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是很重要的。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)都包括一些什么？我們都知道產(chǎn)品數(shù)據(jù)，DOM數(shù)據(jù)，工藝流程，一些最中的就是我們?nèi)绻�想做生產(chǎn)的話還有一些計劃的參數(shù)，生產(chǎn)周期，批量策略。這個制定都不是你是花短時間能解決的，需要花費大量的精力來準備。

    最后還是講項目實施采用什么樣的方式，是采用急風(fēng)暴雨還是和穩(wěn)扎穩(wěn)打，根據(jù)企業(yè)的環(huán)境決定，不能同日而語。

    4、系統(tǒng)實施效果應(yīng)如何評價？

    目前我覺得行業(yè)內(nèi)沒有一套權(quán)威性和普遍認同的標準。完全用那種庫存準確率是百分之多少，DOM準確率是多少，這些也沒有得到認可。大家樹立一個觀點，怎樣客觀評價管理信息系統(tǒng)對企業(yè)，主要是對管理改進和管理創(chuàng)新所做的工作做評價。

    主要關(guān)注以下幾點：

    1）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)范和共享性

    2）業(yè)務(wù)流程的改進和優(yōu)化

    企業(yè)要有連貫性，訂單進來到計劃生產(chǎn)到最后發(fā)貨，到應(yīng)收帳款的流程，從采購到付款的流程。還有就是一套，整個流程的連貫性。特別是強調(diào)物流、信息流、資金流的同步。這點我們看它的水平，評價整個信息系統(tǒng)實施的效果。

    3）資源綜合利用率的提高
 
    基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理的時候，設(shè)計部門花費的力氣可能最大，他自己的利益最小，但是對于整個企業(yè)來看的話，它對企業(yè)的貢獻是最大的。要站到企業(yè)級的角度上看資源綜合利用。

    4）管理人員信息處理的水平

    5、軟件/咨詢從業(yè)人員應(yīng)怎樣去做？

    我們還是要自律，要強調(diào)職業(yè)道德，要有專業(yè)精神和知識技能。應(yīng)該為客戶提供真正的物有所值的服務(wù)和解決方案�，F(xiàn)在沒有約束，也沒法約束，只有靠客戶自己在考察軟件商和服務(wù)商的時候，不但要光注重品牌，而且要注重他所派的實施顧問。而且你在考察的時候，你不能用一種千篇一律的條件考察，項目經(jīng)理有項目經(jīng)理的討論，實施顧問有他的條件，如果你都要最好的，都要最有經(jīng)驗的，都要40歲以上的，這是不可能的。還要注意有不同的考察條件。

    我覺得軟件咨詢門檻要適當?shù)奶岣摺，F(xiàn)在大學(xué)一畢業(yè)一下就做顧問，一點企業(yè)的經(jīng)驗都沒有。因為這個工資很高，大家都往這里跑�，F(xiàn)在主要是我們國家也沒有建立一套認證資格，也沒有一套標準。所以這可能還是要靠制定政策的部門和行業(yè)的部門來規(guī)范的。

    是不是可以考慮第三方項目監(jiān)理？ERP實施的項目監(jiān)理，這是很有必要的。但是目前對實施監(jiān)理工作的條件又不完備。你的說話，你的權(quán)威性，企業(yè)也不見得認可。而且它的軟件資金服務(wù)提供商也不聽你的。這是最大的問題。

    最后說到錢的問題，我們現(xiàn)在采用的都是項目做好以后分階段給錢。這種給錢有的很高，有的很低，沒標準。有的大公司，像中石油、移動都是上千萬的咨詢費。最后發(fā)現(xiàn)并不物有所值。但可以改變這種付費的方法。你可以按天按人付費。他來做多少工作，他做了什么，你可以按天給他付費。這樣的付費方法對于甲乙雙方都是約束。甲方不能因為一點問題就隨便找顧問到場，他要考慮是不是太貴了。乙方如果每天按天付費，他會自己約束自己，他要努力把工作質(zhì)量做好。