在對外部信息篩選解釋的過程中，我們常常會在感知過程中產生錯覺和幻覺，進而直接影響到決策和判斷的準確性。

　　在戰略決策過程中，領導者本人對事物認知的正確性和客觀性，對決策的結果有著極為深遠的影響。過去的10多年里，中國經濟取得巨大的發展，涌現出一大批成功的企業。實踐證明，成功企業家正確決策的基礎在于正確認知，而失敗企業家的決策通常受到領導個人認知判斷錯誤的影響。

　　正確認知的前提是個人的感知。感知是將情境賦予意義的一個過程，也是人們對外部信息進行選擇、組織、解釋的過程，最終形成了個人對外界環境的認知。由于人們受到生物、生理、智商、情商、動機、價值、需求、情感等眾多因素的影響，在對外部信息篩選解釋的過程中，我們會在感知過程中產生錯覺和幻覺。這種錯覺和幻覺直接影響到我們決策和判斷的準確性。

　　用組織行為學的理論分析，領導者通常會在以下6個方面產生認知錯誤：

　　基本歸因錯誤

　　人往往高估個人和內在的因素，而低估外部環境因素。例如，公司銷售業績不好時，經理在年終總結上常常會將其原因歸結為下屬的不積極和缺乏上進心，而不是歸因于市場環境發生變化，受到競爭對手新產品的沖擊。經理人員在年終總結一年工作成績時，也通常會強調高估個人的內在因素和動力，忽視天時地利人和等客觀因素。 牛津管理評論[oxford.icxo.com]消息：

　　行動者、觀察者的差距

　　當局者迷，旁觀者清。行動者對自己的行為往往強調情境和外部環境的影響，而觀察者更強調個人內部的歸因和內心活動、內在動力。這兩種類型在對客觀事物的判斷過程中都有偏差。比如，中國人在海外工作，往往對周圍人對待自己的態度高度敏感，但卻很少檢查自己的行為和表現。關注中國的外國人則很少注意當地人文、牛津管理評論[oxford.icxo.com]消息：法律環境對中國人行為的影響，注意力集中在觀察中國人的一言一行、一舉一動。

　　暈輪效應

　　人們通常傾向用一個人身上某一突出的特點來概括這個人的綜合素質和水平，把這個人的某一特征變成對這個人的整體評價。比如說年終講評時，我們有時會對一個善于言辭表達和交際的人做出錯誤的判斷，認定善于表達的人溝通能力一定很強。在面試中一個漂亮的先生或女士往往會得到面試者的青睞和欣賞，他們的綜合分數也會很高。但實際上，人的長相和人的能力之間并沒有直接的相關關系。

　　對比效應

　　評價一個人時，經常會與前后接觸的不同人進行對比，加強對兩者差異的感受。例如，兩個水平極為不同的演講者先后進行演講，前后的對比會使人無限放大兩者之間的水平差異。再比如，員工面試過程中，一個相貌姣好的候選人之后是一個相貌較差的面試者，兩者外表的形象差異會在面試官心中立即留下深刻印象，從而影響到對被面試人綜合素質客觀的判斷。

　　投射因素

　　人在認知、決策的過程中，往往以自己為標桿，假設別人與自己的感受、需求、愛好都會雷同，并以此作為歸因的基礎。通常越像你的人你越熟悉，也自然會越喜歡，這種喜歡也會影響到你對這個人綜合素質準確的判斷。一個經常加班加點的領導也以為其他員工會加班加點，拼命工作，殊不知大部分員工喜歡9點上班，5點下班。在美國，中國人總是愿意和當地的同事掏心窩子交流、溝通、侃大山，但是美國人通常把同事和朋友分開，工作是工作，生活是生活。同事間交流浮于表面。

　　刻板印象

　　如果我們根據一個人所在的群體和組織為基礎對一個人作出判斷，則很容易進入“刻板印象”這一誤區。比如，在老外眼里，一看是中國留學生就會認定其數學很好，但事實上由于中國高考的文理分科，很多文科生數理基礎很差。再比如，世人往往認為德國人死板、不靈活，但事實上，很多德國人對哲學、文學、社會科學極為關注，與人打交道時并不死板。多數人認為日本人對企業忠心耿耿，從不背叛，但到了日本后發現，日本同樣有很多自我意識很強、充滿個性的人。

　　以上6項認知